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文摘轉載自《二十一世紀經濟報道》11月12日期記者王晶的報道。

當VC找上它時，公司的創始人的反應是：力不到不為財。它的創始人還信奉"小巨人也能打敗大象"的理論，于是在這三年間，他一直在做"減法"的工作。
　　　　
窗外的一抹綠色，茂密，充滿生機。
那是老樹伸展的枝椏。秋天已至的十一月，這里卻綠意正濃。
因為割舍不下這片綠，毛繼鴻創立的例外服裝公司，八年來一直藏在廣州最老式的民居群中。只有熟路的當地人，才會帶你穿過七拐八彎的巷道，到達這座三層的平房面前。
"例外"低調了很久。
如果不是年初登臺于巴黎時裝周，年中與賈樟柯合作拍攝了一部題為《無用》的記錄片，風險投資商們在業內紛紛打聽這家公司的情況……它也許還只是一個在一小撮人群中孤芳自賞的小眾品牌。
但是，一切都有例外的時候。

　　
減法的邏輯

"例外"是兩個設計師做起來的服裝品牌，創始人分別是毛繼鴻和馬可。從1996年創辦到現在，60家連鎖店，每年生產30萬件衣服，年營業額達到3億元，毛利率將近30％。
上述數據，通常能得到資本市場的青睞，特別是以連鎖經營概念。但例外沒有湊這個熱鬧。
"為什么一定要上市，要開很多的店才是成功的？"與風險投資機構的人士談了兩個小時后，毛繼鴻深感困惑。當時，他一度擁有過近100家的連鎖店，但是，后來被他斷然砍到60家。
在服裝行業里，稍微知名一點的品牌，走的都是擴張路線。但例外卻開始控制店鋪數量。
不過，讓毛繼鴻做這個決定的不是因為貨賣的不好，而是因為產品太好銷。在公司年產量達50萬件時，他一舉砍了一半生產量。
2000年前毛繼鴻在摸索行業情況，小打小鬧式地經營；2000年正式形成風格，以特許經營的方式，在全國開了4、5家專賣店。2001年店鋪增加到二三十家店，2004年一躍到了將近100家店。這是例外經歷的幾個階段。
當時，一位記者的話對毛繼鴻的觸動很大。前者問道，專家說"例外"是小眾品牌，怎么現在成了大眾品牌？他的意思是，四年不到的時間，"例外"的店已經遍地開花。
2004年底，毛繼鴻做了個重要的決定：全面收縮店鋪數量的同時，把衣服價格提升一倍。于是，100家店變成如今的60家，價格區間從500~800元調整到1000~1500元。
為了減重，例外很早把生產等環節外包。雖然在廣州和珠海，有兩個加起來近8000平方米的廠房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為"重資產"的公司。
當時還有個背景。2005年的時候，由于世貿組織紡織品服裝協議(ATC)的正式實施，國際的一線和二線品牌進入國內的速度非常快，這給例外帶來很大的壓力。"如果那個時候不做提升，我們會變成垃圾一樣被掃掉。"
"例外是領先者。別人都在模仿我們的時候，我們就要減重。"毛繼鴻說自己也是逼出來的，"我跑到百貨公司去，看到半個百貨公司的風格都是'例外'。模仿款式的、顏色的、材料的，連裝修也一樣的。"讓他印象深刻的一件事情是，因為要照著例外的風格去開店，隔壁的裝修的工人一時忘了尺寸，直接到例外的店鋪量了尺寸又跑回去做。"在中國這樣的事情太多了。沒有辦法。"
毛繼鴻很欣賞一本名為《小是我故意的》的企管類書籍。他說，小巨人有可能打過大象。他信奉的是"精"的理念。
"你是個領跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創作。前面是沒有路的。你跑出來的路就是路了。這就是領跑者的好處了。如果你還帶著一大堆的尾巴的話，你肯定跑不動的。"
　　

管理震蕩
　　
國內服裝業的渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。例外屬于直營和特許加盟的結合。除了北京、上海、廣州和深圳是直營店以外，其余地方都是交給當地最好的代理商，由代理商來申請和協調開店事宜。
與別的"特許"了品牌就什么事都不管的企業相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內設計裝潢、店員的管理培訓……除此之外，毛繼鴻還設定了一系列的指標，為了把這60家店做得更"精"。
"例如單店每月、每年的銷售額，單店的平效(即每一平方米所產生的效益)都會有具體的指標。除了這些硬性的，我們還會看專賣店開設的地點，是不是去到了那個區域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環境如何？"毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細致。"在不同的時期，會設定不同的指標。當你達到基礎指標的時候，還會不斷提升。"
就單店的月銷售額，毛透露平均能達到50萬元。讓他感到自豪的是，就國內而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，"也就這個水平"。
一位曾與毛繼鴻聊過的VC談到，例外給他最大的感覺就是單店的盈利能力控制得很好。在服裝行業，能有30％的利潤非常難得。不過，他也認為，按照例外如今的規模，能擴張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇。
回憶起那段快速擴張的日子，"很多方面沒跟上"，毛繼鴻說。"供應、倉儲只是很簡單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團隊的問題。"毛認為，對于例外來說，銷售上遇到的很重要的問題，是品牌的維護問題。"實際上這東西要越做越精，越做越細。"
圍繞著這一核心，例外在公司架構上開始"動刀子"。
調整的結果是：追求開店、擴張效應的一部分高層被換掉，并削減了原來很強勢的市場部門。
當時的市場部，把眾多的精力放在開店上。痛定思痛后，毛繼鴻認為，開店不是核心任務，開店已經開得過剩了。例外需要一些更務實的終端管理人員。于是，三個新部門在那時成立，分別是品牌傳播的部門、培訓部門和VIP顧客管理部門，目的都為了加強終端的核心能力。
不過，在動蕩期間，一個部門一直未變，它讓例外一直保持比較好的消化率，那就是買手部。
據介紹，這個部門有10多個人，部門總監當年是例外第一批的店員。"他們不會去做市場推廣，但會去做產品分析，數字分析，他們來自生產、銷售或市場部門，他們還會設立一些模型去幫助去判斷。"
這些天天與貨物，與代理商打交道的買手部員工，他們有決定生產數量多少的權力，可以對服裝款式提意見，對代理商提意見，還會直接對終端及對設計師。
"沒有賣不出去的貨，只有賣不出去貨的人"。這是毛繼鴻的銷售哲學。因此，這個部門對例外的流暢運轉起到了重要作用。
如今的公司架構，是滿足了毛繼鴻"小而精"的版圖愿望。在內部調整完畢后，他也把更多的精力投入到更多想做的事情，例如無用。
　　

做"無用"功
　　
流水線上的紡織女工，在縫紉機的轟鳴聲中，年華老去。另一隅，是手工制作的衣服的場景。工業化生產和個性的態度悄然對抗。
這是賈樟柯的記錄片《無用》里的情景。
"無用"是設計師馬可在"例外"之后新創立的中國品牌，"無用"的衣服是用來參加2007年巴黎冬季時裝周，并不拿來銷售。
"我覺得手工的東西傳遞的是一種情感，一針一線所包含的情感投入，和工業的流水線的作業是完全不一樣的。"這是馬可在記錄片里的話語。作為第二個進入巴黎時裝周的中國品牌，毛繼鴻說，我們希望通過"無用"去體現中國人在服裝上的創造力。
不過，"在終端上大家不會看到太多關于'無用'的報道，我們盡可能地避免使用無用的資源。"因為這只是毛繼鴻和馬可在服裝設計上的一次跨國實驗。
毛繼鴻說，"無用"將來可能會有一些渠道，例如進入全世界最高端的買手店，或者是畫廊，美術館收藏等。如今也有人給這個品牌的衣服估價，但它只是用來展示，以后也不會進行銷售。
盡管例外這兩位創始人做著讓人感覺"理想主義"的事情，但由于和例外的"血緣"關系，在時尚界，"無用"的知名度讓例外也"名聲在外"。
比起例外的風格，無用顯然往"無人之境"更進一步，藝術氣息非常濃重。但一直以來，毛繼鴻和馬可從未在設計風格上設定條條框框，束縛設計師作品。
例外如今有著將近20人的設計團隊，在接下來，例外可能還會接納一些"海歸"的設計師。
時裝是不需要做市場調研的。這是毛繼鴻的觀點。"你要知道，世界上做得成功的服裝品牌，他們基本不做市場調研。因為所有的市場消費者是以每六個月為一個周期來等待驚喜。"
"我們要做的事情，就是給予消費者驚喜。"毛繼鴻說。
如果按照很多商業的原則，毛繼鴻做的事也許是"無用功"。"我們做了很多設計類的畫冊放在專賣店里，參加國外時裝展，做不拿來銷售的品牌衣服……這些是很多商業品牌都不敢做的。因為這些藝術化的事情可能不會使銷售額有提升，但那些企業做的東西要求必須是看到對銷售額有用的。"
毛繼鴻說，"但是從現在看來，我們做的這些事，對培養消費者品牌的忠誠度，對品牌的審美、堅持和信任，都是有很大的幫助的。"
毛繼鴻經常說的一句話是，力不到不為財。意思是，精力不到，不是自己所長的事情就放棄掉。
隨著中國的消費熱不斷升溫，例外面臨的機遇也讓這個掌舵人不容松懈。"我并不是不需要錢"，但在資金的需求上，毛繼鴻希望能找到合作伙伴，而不僅僅是出錢的投資人。他希望把錢用到產品研發和創新的"刀刃"上去。
如今這家"小而精"的公司，在毛繼鴻看來能創造附加值更高的產品。他更希望步伐輕盈地上陣，讓例外這個"小巨人"身軀輕盈卻精力充沛地面對挑戰。