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品牌、供應(yīng)鏈、渠道，再加上精細(xì)化的管理，百麗擺脫了制造企業(yè)的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國(guó)際控股有限公司(香港，1880)在香港聯(lián)交所以8.40港元登陸，8.14港元報(bào)收。根據(jù)當(dāng)日收盤(pán)價(jià)，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市值380億港元的國(guó)美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

擁有強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)的渠道是百麗的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場(chǎng)老二永恩國(guó)際集團(tuán)有限公司（香港，0210）的路數(shù)幾乎和百麗國(guó)際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻似乎在每一項(xiàng)上都難以和百麗國(guó)際抗衡。據(jù)招商證券6月4日的一份報(bào)告顯示，百麗國(guó)際的鞋類產(chǎn)品去年毛利率為56.1%，較永恩國(guó)際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。

從1981年百麗國(guó)際創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席鄧耀在深圳創(chuàng)立麗華鞋業(yè)有限公司以來(lái)，百麗從鞋類制造發(fā)家，再?gòu)牧闶矍�道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，這一路走來(lái)的16年，百麗擺脫了中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。


多品牌和低成本

"上世紀(jì)90年代初，我們只有百麗（Belle）一個(gè)品牌。"一位在百麗國(guó)際工作了10多年的老員工還記得，當(dāng)時(shí)他們和董事長(zhǎng)鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應(yīng)鏈。"但是在那個(gè)時(shí)候，兩個(gè)老板對(duì)品牌就有著強(qiáng)烈的意識(shí)。他們認(rèn)為皮鞋要賣(mài)出好價(jià)錢(qián)，一定要有好的品牌。"

這樣的品牌意識(shí)貫穿了百麗的整個(gè)發(fā)展歷程，令其從一開(kāi)始就有意地?cái)[脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點(diǎn)。2000年開(kāi)始，百麗開(kāi)始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來(lái)越多。目前百麗國(guó)際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個(gè)自有品牌以及真美詩(shī)和Bata 這2個(gè)特許使用品牌。此外，百麗國(guó)際同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運(yùn)動(dòng)休閑服飾品牌的分銷商。

據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)10年成為中國(guó)女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國(guó)女裝鞋前10名的銷售中，百麗國(guó)際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

"百麗的每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計(jì)師為核心，基本上每個(gè)品牌都自主設(shè)計(jì)，彼此之間不會(huì)共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨(dú)立性。"他她品牌的主設(shè)計(jì)師李元文說(shuō)。她和其他設(shè)計(jì)師一樣，是各自品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。

當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來(lái)后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營(yíng)運(yùn)部，由營(yíng)運(yùn)部負(fù)責(zé)核對(duì)產(chǎn)品，并且向位于全國(guó)10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

在各區(qū)域的配送中心，百麗國(guó)際各品牌的產(chǎn)品開(kāi)始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業(yè)區(qū)，記者看到了準(zhǔn)點(diǎn)來(lái)拉貨的貨車(chē)，上面堆放著耐克、阿迪達(dá)斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發(fā)送至深圳的各商場(chǎng)零售點(diǎn)。 "沒(méi)錯(cuò)，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運(yùn)動(dòng)品做物流配送的。"華南配送中心的管理人員偉仔介紹說(shuō)，3000多平方米的倉(cāng)庫(kù)里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個(gè)品牌的百麗，在倉(cāng)儲(chǔ)物流上開(kāi)始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開(kāi)拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開(kāi)設(shè)專賣(mài)店不同，百麗的銷售網(wǎng)點(diǎn)多為商場(chǎng)專柜。"百麗進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)，一般會(huì)將主打的四五個(gè)品牌一起進(jìn)，而且由于他們的產(chǎn)品銷售不錯(cuò)，在和商場(chǎng)的談判中往往占上風(fēng)。"華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司大綜超百貨招商部一位負(fù)責(zé)人告訴記者，百麗憑借多品牌的優(yōu)勢(shì)，很受中高檔百貨商場(chǎng)的青睞。

設(shè)計(jì)研發(fā)和補(bǔ)貨調(diào)貨的分品牌獨(dú)立管理，倉(cāng)儲(chǔ)物流和渠道開(kāi)拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對(duì)低的成本進(jìn)行多品牌運(yùn)作。將百麗定為標(biāo)桿的奧康，目前旗下有4個(gè)品牌，卻仍然是各品牌獨(dú)立運(yùn)作。和奧康一樣，在鞋業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)即便開(kāi)始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。


靈活的供應(yīng)鏈

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹(shù)一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。快速的反應(yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運(yùn)營(yíng)上保持獨(dú)立，在倉(cāng)儲(chǔ)和物流環(huán)節(jié)開(kāi)始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點(diǎn)運(yùn)送各品牌貨物

廣州火車(chē)站西路24號(hào)的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過(guò)八九平方米，用常來(lái)批發(fā)皮鞋的人的行話，每家店都叫"檔口"。二樓興源發(fā)的檔口，拉著一條布簾子，兩個(gè)人在里面神秘地小聲交談。透過(guò)縫隙，可以看到一個(gè)中年婦女拿著相機(jī)，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫(huà)冊(cè)。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對(duì)于這些OEM的廠商來(lái)說(shuō)，獨(dú)家設(shè)計(jì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是高附加值的利潤(rùn)來(lái)源。因此新款的鞋都藏了起來(lái)，除非來(lái)了老客戶或者大客戶，他們會(huì)拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產(chǎn)。

興源發(fā)是百麗的上游供應(yīng)商之一。除了興源發(fā)，歐陸鞋城里的永成鞋業(yè)、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應(yīng)商，即他們?cè)O(shè)計(jì)出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無(wú)論是歐陸鞋城還是旁邊的環(huán)球鞋城，廣州火車(chē)站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國(guó)各地批發(fā)皮鞋。這些鞋城的檔口其實(shí)多是皮鞋 OEM廠商的批發(fā)門(mén)店，既給一些大品牌供貨，同時(shí)自己也運(yùn)營(yíng)一些不太知名的品牌。

"天美意每年分4個(gè)季節(jié)來(lái)我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等。"永成鞋業(yè)檔口的銷售員曾始蕾說(shuō)。她拿起一雙標(biāo)有"Teenmix"的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發(fā)價(jià)是100元左右，10雙起訂，商場(chǎng)里賣(mài)200多元。"現(xiàn)在已經(jīng)在生產(chǎn)冬季的鞋，馬上要開(kāi)春季訂貨會(huì)了！"
曾始蕾說(shuō)，百麗在每個(gè)季節(jié)的訂貨會(huì)前，會(huì)帶人來(lái)永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會(huì)，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區(qū)，和百麗的工廠很近。

在中國(guó)的鞋業(yè)，很多品牌都是通過(guò)采購(gòu)OEM或者ODM廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行貼牌銷售。其最重要的部門(mén)是采購(gòu)，即買(mǎi)手，他們需要對(duì)時(shí)尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢(shì)。

不過(guò)，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在上世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計(jì)師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤(rùn)的引擎。

"百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計(jì)研發(fā)的。"他她品牌主設(shè)計(jì)師李元文說(shuō)。她前不久從某國(guó)產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來(lái)，她認(rèn)為前東家的管理機(jī)制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計(jì)研發(fā)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，給了她一個(gè)合適的空間。

百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢(shì)，還要根據(jù)過(guò)去的銷售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購(gòu)？"如果百麗將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，如果市場(chǎng)不接受，這些貨就全砸了！"一位熟悉百麗運(yùn)作的人士說(shuō)。通過(guò)外購(gòu)設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又能針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)。

百麗各品牌的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的圖紙會(huì)參加每年4個(gè)季節(jié)的內(nèi)部訂貨會(huì)，各大區(qū)將依據(jù)對(duì)本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。"一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天。"李元文告訴記者。

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測(cè)余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市�?chǎng)去后，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

"由于下單時(shí)最多50%，其余通過(guò)補(bǔ)單的形式完成，這對(duì)工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！"盛百椒說(shuō)。

為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開(kāi)始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計(jì)全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬(wàn)雙。"無(wú)論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上。"百麗的CEO盛百椒曾經(jīng)告誡過(guò)奧康集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對(duì)銷售太不利了，沒(méi)法控制上架時(shí)間，而時(shí)尚產(chǎn)品過(guò)季就只能當(dāng)咸魚(yú)賣(mài)了。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來(lái)后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。"每天上午，貨物準(zhǔn)時(shí)從工廠發(fā)出到達(dá)配送中心，11點(diǎn)左右深圳本市的貨從我們這里發(fā)出，晚上則是發(fā)給華南區(qū)其他城市的貨物，在第二天早上到達(dá)外地銷售網(wǎng)點(diǎn)。"百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實(shí)，貨物在工廠就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會(huì)直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則是由他們自己定時(shí)發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時(shí)間。

盡管百麗有4000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，其以自營(yíng)為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍(lán)島商場(chǎng)的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開(kāi)電腦查看系統(tǒng)，了解總部會(huì)給自己的柜臺(tái)配備哪些新貨。"有時(shí)候兩三雙，多的時(shí)候10多雙，每天都有新貨來(lái)，在電腦里就能一目了然。"她說(shuō)。

和藍(lán)島商場(chǎng)的專柜一樣，位于全國(guó)各地的百麗專柜，都可以通過(guò)信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽(yáng)百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會(huì)將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)貨的決策。"每款新鞋都只是來(lái)9對(duì)，從34碼到 39碼，賣(mài)斷后我們會(huì)通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)貨，如果沒(méi)有，會(huì)向貨品部發(fā)出申請(qǐng)，由貨品部在全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)貨。"

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經(jīng)擺在柜上。另一個(gè)區(qū)域是打折區(qū)。"季尾我們都會(huì)打折。"一位銷售人員說(shuō)。但是由于訂單的控制很?chē)?yán)格，百麗減少了過(guò)季滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。


強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)的渠道

"凡是女人路過(guò)的地方，都要有百麗！"盛百椒說(shuō)。他認(rèn)為女性消費(fèi)的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來(lái)。憑著以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費(fèi)者中口口相傳。

盛百椒認(rèn)為，自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來(lái)，盡管百麗的每個(gè)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過(guò)IT系統(tǒng)能夠獲取的。因?yàn)橄�費(fèi)者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過(guò)程，"顧客試了鞋說(shuō)明她一定是對(duì)某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購(gòu)買(mǎi)的原因可能只是因?yàn)槟承┘?xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開(kāi)始不暢銷，并不說(shuō)明它不好，把這些試、問(wèn)概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見(jiàn)進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！"盛百椒認(rèn)為這些只有自營(yíng)店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫(kù)存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營(yíng)店。

進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來(lái)了絡(luò)繹不絕的人流。據(jù)Euromonitor對(duì)中國(guó)鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場(chǎng)持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場(chǎng)零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣(mài)店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設(shè)渠道的重要時(shí)機(jī)。

"我們對(duì)商場(chǎng)里開(kāi)設(shè)專柜比較怵頭，因?yàn)楹茈y和各地商場(chǎng)談好條件，比如它動(dòng)不動(dòng)就換掉你的位置，或者拖延貨款結(jié)算賬期。"一位知名民營(yíng)鞋企業(yè)的高層說(shuō)。當(dāng)國(guó)內(nèi)鞋業(yè)品牌大部分走專賣(mài)店路線時(shí)，百麗偏偏選擇了在百貨商場(chǎng)開(kāi)專柜。

"好的商場(chǎng)有旺盛的人氣，而且定位高端的商場(chǎng)，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。"華潤(rùn)萬(wàn)家大型百貨商場(chǎng)招商部負(fù)責(zé)人說(shuō)。百麗和商場(chǎng)談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對(duì)商場(chǎng)來(lái)說(shuō)極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場(chǎng)拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說(shuō)明書(shū)顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場(chǎng)的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營(yíng)店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區(qū)加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴(kuò)展渠道，包括在二、三級(jí)城市和偏遠(yuǎn)地方發(fā)展加盟商。

他介紹說(shuō)，百麗目前開(kāi)放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬(wàn)元左右就夠了。"如果那個(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營(yíng)店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會(huì)開(kāi)放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨(dú)家的。"王先生說(shuō)。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開(kāi)始在次級(jí)城市放開(kāi)了加盟，目前僅僅在縣級(jí)小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營(yíng)店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹(shù)立百麗的品牌形象。

遍地開(kāi)花的渠道，為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的代理商。"耐克進(jìn)來(lái)沒(méi)多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來(lái)了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無(wú)一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。

其實(shí)，代理運(yùn)動(dòng)品牌并沒(méi)有為百麗帶來(lái)高額的利潤(rùn)，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩(shī)），占其總營(yíng)業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī)，他歸結(jié)為兩個(gè)原因，一是低風(fēng)險(xiǎn)，"開(kāi)即賺錢(qián)，耗費(fèi)資源較少"，二是運(yùn)動(dòng)品牌代表了未來(lái)趨勢(shì)，"美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國(guó)30%都不到。2008年奧運(yùn)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤(rùn)，必須得為明天做準(zhǔn)備。

在百麗，運(yùn)動(dòng)品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場(chǎng)，另外一條是開(kāi)設(shè)運(yùn)動(dòng)品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)了1000多家體育專賣(mài)店和近50家專業(yè)運(yùn)動(dòng)城。據(jù)百麗的招股書(shū)顯示，百麗正在收購(gòu)或租用更多樓宇，建立更多運(yùn)動(dòng)品零售商場(chǎng)。


精細(xì)化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢(shì)的渠道，這一切，都離不開(kāi)百麗精細(xì)化的管理。

瑞士信貸中國(guó)投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對(duì)業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過(guò)這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國(guó)10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會(huì)給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)兀?quot;定價(jià)權(quán)、利潤(rùn)、費(fèi)用、庫(kù)存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對(duì)等。這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因?yàn)樗麄冏疃��?dāng)?shù)厥袌?chǎng)。"

在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統(tǒng)一的出廠價(jià)，對(duì)零售價(jià)只給出一個(gè)指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ啞?quot;因?yàn)槿�球富人都一樣，�?duì)價(jià)格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，其消費(fèi)能力有著非常大的差異。"盛百椒認(rèn)為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國(guó)性營(yíng)銷及品牌管理、財(cái)務(wù)管理、高級(jí)人員的招聘和培訓(xùn)等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來(lái)的戰(zhàn)略方向。

三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門(mén)的所有高級(jí)管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場(chǎng)喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國(guó)投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

"百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個(gè)區(qū)域的分公司這一塊，每個(gè)分公司有很多人，比如最大的一個(gè)分公司有900多人，最小的一個(gè)有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

他介紹說(shuō)，一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì)比較困難，因?yàn)樯婕暗椒謾?quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因?yàn)榘冫愃�有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，"倉(cāng)庫(kù)管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開(kāi)的。"

其實(shí)，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對(duì)任何一家商場(chǎng)的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專柜、有幾個(gè)銷售人員、商場(chǎng)折扣等，都能清楚說(shuō)出來(lái)。精細(xì)化管理做到這個(gè)程度，這在中國(guó)的零售業(yè)很罕見(jiàn)。"上述的百麗投資方的高層對(duì)此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對(duì)業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問(wèn)及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時(shí)，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒(méi)有開(kāi)店的任何一個(gè)"盲點(diǎn)"，對(duì)那些次級(jí)城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費(fèi)水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說(shuō)出，百麗在那里是否開(kāi)店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開(kāi)拓渠道。

"膽大心細(xì)。"這是伴隨百麗從創(chuàng)始時(shí)期走來(lái)的一位員工對(duì)百麗的評(píng)價(jià)。他認(rèn)為百麗這些年的運(yùn)氣很好，但是讓它抓住機(jī)會(huì)的，卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理。

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