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        “這是一個快魚吃慢魚的時代，誰率先把握住了機會，誰就能搶占市場先機。”4月12日，蘇寧控股集團董事長張近東與碧桂園集團戰略合作簽約儀式上的這番感言，袒露了他深耕零售28年的心路歷程。

        快魚吃慢魚，大魚吃小魚，時代變幻莫測，在改革開放40年之際，蘇寧也步入發展的第28個年頭。從南京街頭的一家小店鋪，到如今的智慧零售巨頭，可以說，在每一個重要的歷史節點，張近東都做出了正確的選擇。靠運氣說不過去，走捷徑更加不可能，其中一個關鍵，在于適時轉型與供應商的合作，創新模式，謀求共贏。近年來，蘇寧智慧零售大放異彩，與供應商的合作邊界也在不斷拓寬。

供應商和零售商關系搞不好？張近東讓合作共贏成為現實

        時光回溯，蘇寧早期的發展經歷了一系列轉型，從空調經營到家電零售3C，再到后來的連鎖發展，張近東思索著要不斷深耕渠道，他要與制造商攜手壯大整個家電消費市場。

        而在這個過程中，如何處理好廠家和商家之間的資源分工協作關系，成為轉型的關鍵。在張近東看來，廠家長于技術和制造，商家精于市場與流通。在制造商和流通商合作的初級階段，主要目的就是實現兩者優勢資源的融合，使雙方互補，相得益彰，達成“合作共贏”的共識。

        “好產品不僅要生產出來， 而且要通過流通交付給消費者，最終滿足消費者需求。”張近東談到。

        如何將“合作共贏”變為現實？蘇寧在張近東的帶領下開始整合產業鏈，并實現工商資本的“有效嫁接”，與供應商聯手打造全新的電器流通渠道模式，整合供應鏈上下游。

        2004年，蘇寧與海爾強強聯手，在南京成立經營推進公司，開啟了中國家電行業的“協同整合”時代。經營推進公司正式投入運營半年內，就交出了一份亮眼答卷。蘇寧海爾雙方的銷售額均實現突破性增長，在蘇寧的連鎖網絡中，海爾彩電的銷售同比增長120%，空調、手機、電腦等品類增速也超過80%。

        “不管是在供不應求還是供大于求的情況下與供應商的良好關系都是蘇寧的一種核心資產。與供應商建立一種牢固的合作關系，對于蘇寧的發展既是一種保障，也是一種巨大的推動。”張近東說。

互聯網智慧零售如何惠及供應商？張近東打造一條通向互聯網+的高速公路

        事實上，張近東從未停止對供應商合作模式的探索與優化。隨著互聯網時代到來，張近東毅然瞄準了O2O線上線下融合發展的智慧零售模式，并加快建立供應商合作共贏生態圈。“蘇寧作為擁有線上線下最豐富渠道形態的零售集群，必將幫助供應商以更高的效率精準直達用戶，蘇寧云商要打造一條通向互聯網+的高速公路。” 張近東提出。

        一方面，蘇寧向上游供應商開放入口，對供應商開放“數據云”，并提供精準營銷服務工具，幫助其降低運營成本。另一方面，蘇寧向平臺合作伙伴開放接口。

        “與上游供應商的關系好壞不僅是蘇寧的資源，更應該是蘇寧的核心資產，市場短缺時如此，市場變化時亦如此。廠商關系說到底是個利益平衡的問題，也就是如何將各方利益建立在一起的問題。蘇寧的游戲規則實際上是廠商各方在相互適應的過程中形成的選擇。”如何實現廠商利益的平衡，是每次轉型中張近東考慮的首要內容。

        去年12月19日，張近東再次宣布全面與地產商合作，“我們會把蘇寧智慧零售技術解決方案打造成一個開源的系統，向行業全面開放共享，締造實體商業數據化運營的命運共同體。”談及宏偉藍圖，張近東充滿了自信，直接放出豪言，未來三年互聯網門店將拓展到2萬家左右，面積達到2000多萬平方米。其中包括“一大、兩小、多專”共計十余個不同業態，如蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧易購縣鎮店、蘇寧易購云店，以及紅孩子、蘇鮮生精品超市、蘇寧體育店、汽車超市、蘇寧極物店等門店族群。但在張近東看來，蘇寧的宏偉藍圖有多大，作為蘇寧核心資產的供應商就有多重要。 

        深耕零售行業28載，帶領蘇寧走過三次變革，看著自己一步一個腳印打下的商業王國，張近東直言：改革沒有完成時。“我們要站在明天看待今天，立足未來變革現實。堅守渠道的商品經營和顧客服務本質，既要顛覆傳統電子商務，也要逆襲傳統實體零售。”相比28年前的熱血澎湃，經過時光打磨過的張近東顯得更為沉著冷靜，自信堅定。大浪淘沙始見金，在其帶領下，蘇寧很快也將推開三十歲的大門。