如果要用一句話概括Gap在中國3年多的擴張原則，那就是：它們的確是把北京和上海這兩個品牌認知度比較高的城市作為開店起點，但自此之后就不再參考傳統的城市分級標準。這個幾乎有別于絕大多數品牌的開店策略，也成為Gap站穩腳跟的秘訣。
2010年11月，Gap進入中國，至2011年5月現任大中華區CEO Jeff Kriwan上任不過開出4家門店，而目前門店數量已經達到70家。作為幾大快時尚集團中最晚進入中國的品牌，Gap的動作并不慢——迅銷集團旗下優衣庫達到這個開店數量差不多6年多的時間。當然，它和競爭對手之間依然有明顯差距，截至目前，Inditex集團旗下的ZARA中國門店數量達到了396家，優衣庫為235家，而H&M為134家。即便Gap實現2013財年80家中國門店的目標，看起來差距依然懸殊。
但和競爭對手“先北京上海，后省會城市”的策略不同，Gap的擴張基于商圈概念。在目前這家公司涉足的19個中國城市里，既有成都和沈陽這類被認為具備區域中心地位的城市，也有合肥和寧波這樣傳統意義上可能會被忽略的市場。
Gap的開店計劃基于一個被稱為“市場測繪(Market Mapping)”的調研分析過程，它的目標是分析每個市場的商圈與Gap的匹配程度。除了和所有市場調研一樣會搜集一個市場的基本人口信息，包括年收入、服裝消費金額之外，Gap還會定義這個市場已經存在和潛在的商圈，并會對這個商圈的各種因素進行評估，比如人流量、消費者類型、對Gap品牌的認識度、交通便利程度、競爭對手的表現等等。每一個因素都是一個數據點，有相應的權重系數，最終所有的數據點匯總在一起排出城市以及商圈的拓展先后順序。
在Gap的城市擴張序列表中，旅游城市杭州就排在深圳、廣州之前，成為僅次于北京和上海之后進入的第三個城市。Jeff Kriwan還把蘇州商業街上的商業氛圍和上海的劃等號，在他看來，蘇州的Gap門店并不因為這個城市通常被劃分為二線城市而采取不同策略——策略只有在觀察到消費者行為差異的時候才會變動。
在這張城市優先順序表之外，Gap還會做一些測驗，以觀察“傳說”中沒有那么發達的市場對其品牌的接受程度，合肥就屬于這樣的例子。基于這些新市場發出的積極或者不那么積極的信號，Gap就會調整自己在中國市場擴張的速度。
“事實上當我和很多房地產商聊的時候，很有趣的是大家對一線城市的定義也都不一樣，有的說只有北京和上海，有的說北上廣深，也有的說成都和重慶也算一線城市。”Jeff Kriwan對《第一財經周刊》說，如今他對這個話題顯得游刃有余，但在他剛剛上任的時候，城市分級對這個掌握Old Navy北美1200家店鋪的經理人來說完全是個新概念。
Jeff Kriwan認為Gap和他都趕上了最好的時候。過去三年中國二三線城市的商業地產迅速發展，地方政府也越來越重視消費者類的經濟增長。購物商城和新型商圈促成新一線城市的崛起，而這些城市的消費者的購物習慣的變化，也為銷售生活方式的零售品牌商帶來了更多的市場機會。
“中國的商圈變化得太快了，很多原來的中心商圈已經被新的商圈超越，即使在同一個商圈中，可能一個新的商場的地位也取代了舊的商場，所以Gap進入中國的時機也讓我們有更多的選擇。”Jeff Kriwan這樣看待自己的優勢。
這讓他懷有一種學習者的開放心態。在進入中國之前，Gap和咨詢公司合作，已經考察了好幾年這個市場以及它的競爭者，總結它們的經驗教訓，“它們的成功與失敗某種程度上成為鋪路者，降低了后來者進入中國市場的門檻和風險”。這些經驗包括如何建立公司架構，是通過一個公司還是通過在當地建立多個實體公司發展更便捷，如何建起有效的物流系統，如何做電子營銷等等。
一般意義上，人們會以為一個市場集中了多家快時尚品牌，這個市場的競爭程度就會更激烈。這固然是個事實，但Gap看到了事情的另一面：競爭者越多，往往意味著這個市場對快時尚的消費概念接受度越高，越能節省Gap教育市場的成本。如果競爭對手在同一個區域面臨很多問題，Gap也會謹慎處理。很多類似的信息都來自于和Gap合作的房地產開發商。Gap在北京和上海以外的門店擴張都得益于原來這兩個城市的門店形象展示。
盡管開店聽起來是個簡單的概念，但它無論在流程上還是權衡因素上都不那么簡單。Gap的拓展團隊中有一個專門負責尋找商業地產合作的9人團隊，他們來自中國的不同區域。除此之外，Gap同時還和多家第三方地產中介公司合作。
在每個合作簽下來之前，Gap的拓展團隊往往考察過上百個店鋪位置。尤其在最開始一年Gap在中國還沒有足夠的知名度和銷售業績歷史做參考的時候，Gap需要依賴第三方地產中介引薦開放商。即便是位置價格都合適，門店設計師考察后覺得門店結構不好設計不出一個好看的店鋪也會被否決。
而每一個門店從簽下合同到開業的時間也會相差很大。若要進入成熟商圈原有的購物商城，要等現有租戶合同到期解約搬遷中間會牽扯到各種麻煩的事情。對于新建的地產項目，等待時間也要取決于商場完工和開業時間。因此Gap最短的門店籌備時間只有16個星期，最長的需要等兩年多。在廣州，Gap和幾家房地產公司已經協商了近兩年還尚未有一個明確的進入計劃。
“我們更希望和一些跟我們對未來3至5年有同步發展規劃的房地產公司合作。”Jeff Kriwan說。這樣的長期合作不僅能保證Gap未來的開店計劃，甚至可以在前期規劃階段就介入合作，將門店位置、面積、設計等要求也納入其中。
Gap在杭州與銀泰房地產的合作就屬于比較理想的一個。近五年銀泰在杭州的擴張速度不斷加快，在2008年銀泰百貨西湖店之后的過去3年里，相繼開發出奢侈品云集的湖濱銀泰一期以及Gap所在休閑購物中心湖濱銀泰二期，還有位于城西建筑總面積40萬平方米的綜合商業體城西銀泰城。在兩年后，在另一個原本屬于市郊的城北也會出現另一個大規模的商業綜合體中大銀泰城，如果不出意外Gap也會出現在那里。
Gap最早進入杭州市場是2011年的11月，在銀泰百貨西湖店一樓開店的當天就迎來了大量人流。在第一家門店得到了銀泰的認可之后，兩者簽下了未來好幾年的合作計劃。
當你走在西湖湖畔通往湖濱公園路口，就能看到好幾條馬路外的巨大Gap Logo。這是Gap為在這個杭州最繁華的商業區開的新店特地設計的外墻形象。這家8月9日開業的杭州第二家Gap門店面積超過1500平米，在Gap的定義中，這是一家旗艦店，也是湖濱銀泰二期購物中心里唯一的快時尚品牌。
這家門店共有31個員工和15個兼職店員。店長董慧最重要的任務之一是配合門店活動尋找陳列的新銷售點。Gap幾乎每兩周就會推出一個新的活動，比如五件打七折，丹寧系列八折等等。而所謂新銷售點，是指在Gap的陳列規定內不斷對陳列進行調整，比如如何將打折的衣服和正價衣物匹配在一起成套銷售，模特身上穿哪件，要根據在收銀處放哪些不用試穿隨手可拿的物品等等。這些都會通過影響顧客的視線和興趣點最終反映在銷售業績上。
對于這家開在旅游景區的門店來說，尋找陳列銷售點尤其重要，這里的顧客70%都是游客。“本地消費者更傾向于有目的性的購物，或者就是沖著門店活動而來的。但游客往往沒有明確的購物目標，他們需要被引導。”董慧對《第一財經周刊》說，兩年前她通過公開招聘加入Gap，在加入Gap之前，她是杭州星巴克的區域經理。
當我們詢問十幾位Gap銀泰湖濱店的顧客，他們對這個品牌有什么印象的時候，被提到最多的三個關鍵詞是：性價比高、簡單清爽和休閑。這個美式風格濃郁的品牌很少推出較為正式的款式，此前《華爾街日報》在報道H&M中國市場表現突出時，分析“H&M一直深受中國年輕消費者的歡迎，這些消費者渴望獲得外國同齡人的購物體驗，同時希望買到能在辦公室和其他地方穿著的時尚服裝”，Gap同樣如此。但和它的競爭對手最大的不同在于Gap在童裝和嬰兒服裝市場投入甚多。
杭州銀泰湖濱店兩層樓的門店，整個二樓都是童裝和嬰兒裝。在這家門店時常會看到一家人直奔二樓，爸爸推著嬰兒車，媽媽選衣服。“在杭州，Gap在童裝市場中幾乎沒有相當的競爭對手，大部分都是老顧客。”Gap華東區域經理廖江虹對《第一財經周刊》說。
年輕的杭州媽媽胡靜證實了廖江虹的說法。她是去年年初快生孩子時在一個育嬰論壇上得知Gap這個品牌的，論壇的媽媽們都推薦說Gap的嬰兒裝面料好，款式多。雖然胡靜從不在Gap買自己的衣服，比起歐美風格的基本款休閑裝，她更喜歡韓式的，但她還是常常逛Gap門店和官網，兒子的絕大多數衣服都來自babyGap。
GapKids和babyGap分別是1986年和1990年推出的兩大系列。在中國的大多數Gap門店中，童裝的面積占1/3左右，在一些家庭氛圍更濃的商圈以及缺乏童裝競爭對手的二線市場中它的占比會更高。
從某個角度而言，Gap不能被稱為快時尚品牌─它的產品線被分為長、中、短三期。長線是一年四季都能買到的產品，比如經典的牛仔褲系列。中線產品系列和所有的服裝品牌相似，是按照春夏和秋冬季節推出的，然后每個月會有小規模的新品上架。只有短線加速產品系列是“模仿”快時尚的一條產品線，它從制造到上架的產品周期都比中長線稍短，但仍然需要四個星期以上—這個行業里速度最快的制造商Zara能在14天內完成從設計到門店鋪貨的所有環節。因此，Gap寧可用這種表述來描述自己：“當顧客找不到合適的牛仔褲，我們希望他們能在Gap買到，而且能一而再再而三地買到。”
真正的快時尚在中國顯然需求旺盛。在Gap的全球市場消費者調查中，Jeff Kriwan發現很有趣的一點是中國消費者的逛街頻率最高，一年有9至14次。和北美以及歐洲Gap的消費者不同，中國消費者逛街有時不是為了購物，而是一種與朋友和家人的社交行為。“這意味著中國需要更多的新產品，更多的搭配方式才能把他們再次吸引過來。所以在中國市場我們引進新產品的比例會更高，陳列和櫥窗更換的頻率也更高。”Jeff Kriwan說。
北美一直是Gap集團最大的市場，總收入中超過70%都來自這里。然而Gap集團下最大的兩個休閑服裝品牌Gap和Old Navy由于核心消費群變老流失，而又沒有找到合適的方式吸引年輕一代消費者，北美地區的收入從2004年開始銷售一直在下滑。
與此同時，新型的快時尚品牌Forever 21以及后來進入北美市場的H&M都在逐漸侵蝕Gap的市場份額。2007年，Gap失去了全球第一服裝零售商的地位，被ZARA背后的Inditex集團以及H&M集團超越，排到第三。現在它似乎又多了一個潛在競爭對手優衣庫。
但中國市場的迅速擴張和北美市場的頹勢形成了鮮明對比。Jeff Kirwan透露，目前Gap所有店鋪的銷售都達到了總部設定的投資財務目標。
他還在等待更多的開發商給予合作反饋，比如廣州，目前他看中的位置還需要很長的協調時間。他反復提及這個市場的驚人發展速度，以至于需要同時具備反思和激進的進攻態度。
“如果可以重新再做一家門店，我就想我會做哪些不同的事情，這些經驗教訓都會納入到和商業地產的交涉中，比如我們可能愿意付比兩年前更高的價格去爭取更好的一個位置，或者對于同樣的一個類型的店鋪我們不愿意再付那么高的價格了。”
（第一財經周刊 郜藝）
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