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背景

2008年，隨著國際貿易形勢的逆轉，大量外貿企業尤其是中小型外貿企業的生存環境日益惡化。 11月8日國務院出臺十項措施擴大內需，2010年底將前投入4萬億。今后很長一段時間內，擴大內需、啟動國內市場是政策導向。從經濟形勢及政策導向來看，一場聲勢浩大的外貿企業轉攻國內市場的營銷戰斗已經打響……


大量的外貿企業正在為轉型而不斷嘗試、不懈努力。其中的一些企業，通過多年出口加工的利潤積累，已經形成了數億乃至數十億的企業規模。雖然外貿形勢惡化令他們的外貿業務遭受很大損失，企業基礎仍然堅實。可是他們在轉型過程中依然非常艱辛，內銷市場拓展的過程舉步維艱。

分析其中原因，我們不難發現，這是因為內銷與外貿在經營環境、運作流程、競爭手段上存在巨大的差異。導致了很多外貿企業，尤其是這些大型外貿企業無法發揮其歷年積累的企業優勢，在轉向國內市場時缺乏競爭力。

實際上，外貿企業開拓國內市場，面臨的首要問題就是要將企業的資源優勢，轉化為內銷優勢，從而打造內銷市場的競爭力。對于大部分企業尤其是處于轉型中實力強大的企業而言，要將企業資源優勢轉化為內銷優勢，就必須在四個層面上處理好不同的四大關系。


一、生產導向與營銷導向的戰略關系

很多外貿企業均是以生產為戰略導向，其組織結構中，生產部門、外貿業務部門是核心，而國內營銷部門、設計研發部門、市場策劃部門則是依附于核心部門的邊緣化體系！

從運營的模式上看，外貿業務以訂單加工生產為主，營銷過程僅是訂單跟蹤處理的過程。重心落在生產上。這導致了企業的戰略是基于"生產代工、賺取利差"的生產觀念為導向，其運營重心及資源配置，均圍繞生產進行展開。

在這種戰略導向的指導下，企業內營銷部分常常處在附庸的地位；內銷部門的發展初衷可能僅僅是處理外貿尾單或殘次品；其體系建設也非常不完備；市場部等關鍵性部門常常缺失。

但是我們應該看到，國內市場的成功運營，離不開產品品牌對銷售的提升，離不開營銷體系對銷售的推動。

受生產導向慣性的影響，在啟動國內市場的初期，企業最大的困難往往來自企業本身。來自重生產、輕營銷導致的競爭力缺乏。

開拓國內市場，就必須適應國內市場運作的需求。從生產為導向轉變成營銷為導向。從產品生產賺取"利差"經營思路，向打造品牌，獲得產品和企業長久溢價的經營理念。

以市場和營銷為基礎進行企業資源的合理配置，健全企業的各項營銷職能。從企業內部去獲取國內市場競爭的主動權！


二、大企業與小品牌的市場定位關系

一些外貿企業，通過歷年的出口積累，形成了巨大的企業規模。但因很少涉足國內市場，他們的品牌仍是新生兒。"大企業、小品牌"是籠罩在一些外貿企業頭上的陰影！

很多外貿企業妄圖憑借多年出口利潤的積累，以企業資源優勢迅速在國內市場搶占行業性領先地位。然而正當他們躊躇滿志的開疆辟土之時，才發現來自市場的競爭阻力格外強大。雖然競爭企業的整體規模雖然不及自己，但是競爭對手基于國內市場品牌、渠道、銷售體系建設上的優勢，都令外貿企業短期內無法逾越。

固然，很多外貿企業通過歷年積累，形成了一定的資源優勢，但是必須承認"大企業、小品牌"的客觀現實。也必須充分認識到，國內市場競爭已經升級，大部分產業內品牌競爭的格局已經形成。想在市場競爭中形成主導地位甚至占據一席之地，均非一朝一夕之功能實現。

具有資源優勢的外貿企業，必須正視國內市場的競爭格局。從制定企業競爭戰略到品牌市場定位過程中，要考慮國內競爭對手現實的強大性。

在內銷戰役的組織過程中，切忌不從企業自身資源出發而儼然以老大自居，四處出擊，結果四處受挫，深陷泥潭。

要以競爭對手作為戰略的出發點，分析競爭對手的優劣勢，分析競爭對手存在的短板和市場的機會點。然后判斷自己應該發動的進攻戰還是側翼戰，對品牌進行合理定位。最后集中資源，攻其一點，才能達到戰略目的。


三、生產、加工與研發、營銷的產業鏈控制關系

在以往的經營過程中，很多外貿企業都是被動的接受委托方的標準，按照標準進行加工制作；他們輸出的僅僅是產品而已！

外貿經營賺取的是微薄的"代工"利潤。長久的外貿運行模式，令大部分外貿企業的資源集中在產業鏈的中間環節：生產和制造，而研發和銷售環節往往都是外貿企業的短板。

從整個產業鏈價值創造上來看，中間生產環節創造的附加價值低，兩頭研發和銷售的附加價大。從市場競爭角度來看，研發和營銷的優劣是衡量市場競爭力的關鍵。

外貿企業在拓展過程市場過程中，要把握產業鏈的關鍵環節即研發和銷售。同時要善于將生產制造上的優勢